Maatschappelijk Evenwichtige Bonussen

21 april 2020
Geen opmerkingen
695 views

Bedrijfspremies zijn vaak de beste manier om mensen te stimuleren hun best te doen om een bedrijfsdoel te bereiken. De doelen kunnen van alles zijn, hoewel ze vaak financieel gerelateerd en puur getalsmatig zijn; de doelen zelf hebben geen ‘morele’ waarde.

Bonussen houden in de huidige wereld ook geen rekening met andere belangen dan die van de organisatie. Ze kunnen dus worden gebruikt om gedrag te belonen dat niet noodzakelijkerwijs in het belang van iedereen is.

De huidige situatie

We leven in een wereld waar we een beloning verwachten als we een doel in het bedrijfsleven bereiken. Deze beloning voedt ons gevoel van eigenwaarde, helpt ons om financiële zekerheid op te bouwen en stelt ons in staat om nieuwe dingen te ervaren of te kopen die ons een rijker leven geven.

Zolang bonussen gekoppeld zijn aan verdienste en prestatie, hebben we weinig bezwaren. Soms voelen bonussen echter onrechtvaardig aan, vooral als ze overdreven zijn ten opzichte van de mensen die ze ontvangen.

Vandaag de dag is er sprake van een botsing van perspectieven met betrekking tot de bonussen die in de financiële sector worden gegeven. Bonussen van financiële leidinggevenden worden door velen nog steeds beschouwd als disproportioneel. Particuliere banken werden gered van een faillissement met overheidsgeld en de betaling van aanzienlijke bonussen voor leidinggevenden lijkt onrechtvaardig.

Als we echter kijken naar het perspectief van de bestuurders, lijkt hun bonus gerechtvaardigd; ze hebben doelen bereikt die de aandeelhouderswaarde beschermen of vergroten, gebruikmakend van het financiële systeem dat we gezamenlijk hebben gecreëerd.

Wat kunnen we dan doen?

Societally Balanced Bonuses We kunnen deze schijnbaar diametrale tegenstelling wel oplossen, maar het vereist een sprong in perspectief met de mensen die in de financiële sector werken. Als we begrijpen dat het financiële systeem geen doel op zich is, maar slechts een middel om alle mensen, inclusief zichzelf, een hoogwaardig leven te bieden, dan kan de onverzadigbare honger naar bonussen een halt worden toegeroepen.

Helaas duurt het lang voordat mensen een ander perspectief krijgen. Radicale systeemgebeurtenissen zoals oorlogen en financiële crashes of persoonlijke gebeurtenissen zoals de dood van een geliefde kunnen een katalysator zijn. Zonder hen hebben we echter intermediaire oplossingen nodig.

Zijn nieuwe sleutelprestatie-indicatoren een oplossing?

Zolang we een monetaire stimulans nodig hebben om zo goed mogelijk te presteren, lijken bonussen de weg voorwaarts te zijn.  Zoals je later zult lezen, hebben bonussen een zeer beperkte impact, wat suggereert dat we er van af zouden kunnen komen en dat er niet veel zou veranderen. Maar laten we er nu van uitgaan dat we puur financiële bonusstructuren behouden.

De vraag is hoe we ze kunnen afstemmen op gedrag dat rekening houdt met de belangen van alle betrokken partijen.

In theorie is het antwoord eenvoudig: bedrijven kunnen hun eigen financiële aandeelhouderswaarde overstijgen en in hun bonusregelingen alle belangen afwegen.

We kunnen een voorbeeld onderzoeken om te zien hoe dit in de praktijk kan worden gebracht.

Stel dat een bedrijf winstgevend is, maar zijn organisatie wil herstructureren. Als ze een winstgevende entiteit van hun bedrijf sluiten, besluiten ze 500 mensen te ontslaan. De meesten van ons zouden zich in deze situatie niet op hun plaats voelen. Het bestuur en de aandeelhouders van een bedrijf gebruiken dit soort criteria echter wel om hun managementteam te belonen.

Door in te zoomen op de verschillende stakeholders die worden beïnvloed, is het duidelijk dat de aandeelhouders de belangrijkste begunstigden zijn. Aan de andere kant zijn de werknemers van het bedrijf degenen die direct negatief worden beïnvloed; zij verliezen hun baan en financiële zekerheid vanwege winstmaximalisatie.

Indirect wordt ook de samenleving als geheel negatief beïnvloed; de kosten van de sociale voorzieningen nemen toe wanneer mensen worden ontslagen.

In het hierboven beschreven geval hebben we één stakeholder (de aandeelhouders) die winst maakt en twee stakeholders (de werknemers en de maatschappij) die negatieve gevolgen ondervinden. Er kunnen verschillende bonusmechanismen worden toegepast, afhankelijk van de mate waarin men bereid is zich te richten op het soort waarde dat wordt gecreëerd.

Als een organisatie zich richt op de private waarde in plaats van op de maatschappelijke waarde, kan slechts een percentage van de oorspronkelijke bonus worden uitgekeerd.

Omdat slechts één op de drie stakeholders van de actie profiteert, kan een organisatie ervoor kiezen om slechts 33% van de totale bonus uit te betalen.

Het andere oogpunt benadrukt de maatschappelijke waarde boven de private waarde: als er één stakeholder is die niet profiteert van een bedrijfsmaatregel, wordt er helemaal geen bonus uitgekeerd.

Iets om over na te denken: werken bonussen überhaupt?

In zijn boek “The surprising thruth about what motivates us”, laat sociaal wetenschapper Dan Pink zien dat bonussen alleen zin hebben als mensen repetitieve en vooral niet-creatieve taken moeten uitvoeren.

Bij andere soorten activiteiten is het feit dat mensen hun talenten kunnen inzetten en creatief en zelfstandig kunnen werken veel motiverender. Bonussen geven in dit scenario alleen een snelle motiverende oplossing.

Zowel vanuit motiverend als financieel oogpunt is dit suboptimaal. Toch zijn bonussen in de huidige bedrijfscultuur wijdverspreid onder topmanagers.

De vragen die bedrijfseigenaren, managers en beleidsmakers zich moeten stellen zijn dus: “Waarom hebben we bonussen nodig?” en “Geloven we dat toptalent niet bereid zal zijn om te werken voor een royaal salaris op voorwaarde dat ze geloven in de missie van de organisatie waar ze hun vaardigheden kunnen laten groeien?”

Aandeelhouders kunnen leidinggevenden aanstellen die intrinsiek gemotiveerd zijn door wat een organisatie doet en niet door de potentiële omvang van hun bonus.

Weet je wat de ironie is?

De bottom line zal bloeien door precies dat te doen


Wil je meer?

En jij dan? Wat motiveert u intrinsiek?

Weet je het antwoord op die vraag? Als u niet weet wat u motiveert, kunt u onze Happonomy Value Canvas vijblijvend gebruiken om erachter te komen.

Bekijk het! En ja, het is gratis.


Bruno Delepierre

Maatschappelijk gedreven entrepreneur die een bijdrage wil leveren aan onze levenskwaliteit. Gehuwd met Soetkin, vader van Jacqueline. Algemeen Coordinator bij Happonomy.

Laat een reactie achter