De Raad van Bestuur

In vijf jaar tijd heeft Roof Food al heel wat watertjes doorzwommen. Gelukkig kon Sabien rekenen op de steun van de raad van bestuur waarin ook Alexander Naessens zetelt. Behalve oprichtende vennoot, bestuurslid en vertrouweling is Alexander een believer van het eerste uur. “Doordat ik Sabien zo goed ken, wéét ik dat ze er altijd alles aan doet om vooruit te gaan.”

Dat Alexander Naessens in de raad van bestuur van Roof Food zetelt is de evidentie zelve. Sabien en Alexander gingen samen naar het middelbaar, schreven een thesis rond het Europees monetair beleid – wonnen daar zelfs een prijs voor – en startten hun professionele carrière negen jaar geleden bij Delaware, het IT-consultancybedrijf waar Alexander vandaag manager is. Nog voor Roof Food officieel uit de startblokken ging, schreef Alexander mee aan het businessplan. Naast Sabien en Dany Neudt is hij oprichtende vennoot van cvba Roof Food, een believer van het eerste uur zeg maar.

“Voor mij was medeoprichter van Roof Food worden een logische stap in de jarenlange vriendschap met Sabien. Tijdens het schrijven van onze thesis was al het duidelijk dat wij een supergoed team zijn. Bovendien is het gewoon erg plezant om met Sabien samen te werken. Ik ben zelf niet zo’n ondernemend type en zou nooit de risico’s durven nemen die Sabien neemt, maar door in de raad van bestuur te zetelen kan ik toch alles van dichtbij meemaken en dat is erg fijn.” 

In de beginjaren bestond de raad van bestuur uit de drie oprichters; Sabien, Alexander en Dany. Later kwamen Pieter-Jan Van de Velde en Wim Beazar erbij als afgevaardigden van Trividend en Soif, twee bedrijven die investeren in sociaal innovatieve organisaties. In het verleden waren de vergaderingen met de raad van bestuur niet altijd even gemakkelijk voor Sabien. Als start-up was het geen prioriteit om de rol van de raad van bestuur duidelijk vast te leggen en dat droeg daar zeker aan bij.

Sabien: “Uiteraard is het de taak van de raad van bestuur om kritisch te zijn en me een spiegel voor te houden. Het is nodig dat iemand de cijfers in de gaten houdt en zorgt dat er genoeg geld op de rekening staat. Ik heb wel zo’n stok achter de deur nodig. Maar soms had ik het gevoel dat de kritische noot de bovenhand haalde op de opbouwende kritiek en dat ik steeds opnieuw verantwoording moest afleggen. Maar misschien ligt dat aan mijn persoonlijkheid of verwachtte ik teveel van de raad van bestuur?” 

Alexander pikt in: “Ik begrijp dat Sabien wat bevestiging vanuit de raad van bestuur mist. Als bestuursleden kijken wij in de eerste plaats naar Roof Food als bedrijf en dan pas naar Sabien als persoon. Maar in de realiteit is Roof Food, Sabien en is Sabien, Roof Food. Dat betekent dat Sabien de enige variabele is die iets aan de zaken kan veranderen en dat legt veel druk op haar schouders. Bovendien is Sabien extreem transparant, iets wat zeker de bedoeling is tijdens een raad van bestuur, maar soms werkt het contraproductief om teveel details te delen en is het beter om het enkel over de grote lijnen te hebben. Maar het is normaal dat Sabien nood heeft aan een klankbord aangezien zij alleen is om veel en grote beslissingen te nemen.”

Sabien: “Begrijp me niet verkeerd. Ik heb al veel steun gehad aan de raad van bestuur. Uiteindelijk komen er veel verantwoordelijkheden op me af en weten dat er een orgaan boven me is dat mee de verantwoordelijkheid draagt, stelt me gerust. Alle leden hebben een uitgebreid netwerk en een interessant perspectief op de zaken. Uit die een-op-eencontacten haal ik enorm veel. Dany Neudt, de voorzitter van de raad van bestuur, is net als Alexander een vertrouwenspersoon. Danny heeft veel ervaring met vergaderingen leiden, duidelijk communiceren, vlot beslissen… Voor elke raad bel ik hem even op om de agendapunten te overlopen en de essentie te bespreken. Het was trouwens Danny die als interimmanager opgetreden is terwijl ik een paar maanden in ziekteverlof was. En dat terwijl hij kabinetschef van de Stad was. Dat is toch niet niks.”

Alexander ziet nog een reden voor de soms moeizame vergaderingen : “Door allerlei omstandigheden heeft Roof Food een onstabiel verleden waarbij verschillende wegen bewandeld werden, denk maar aan de dakdiners en de catering. Telkens moest Roof Food zich opnieuw oriënteren. Dat heeft tot gevolg dat het nooit eenvoudige vergaderingen waren. Elke maand moesten er fundamentele beslissingen genomen worden waarover wij als bestuursleden, met nihil ervaring in de horeca, moesten nadenken. Het liep bovendien vaak moeilijk omdat Sabien consistent vasthield aan de missie en visie van Roof Food. Dat maakte de zaken extra complex. Sabien wilde bijvoorbeeld maaltijden gaan leveren aan bedrijven, maar niet in wegwerpverpakkingen. En dus moest er een heel traject opgezet worden rond duurzame verpakkingen. Mochten we voor het geld gegaan zijn, dan hadden we gewoon kartonnen bakjes gebruikt en waren wij nu Deliveroo (lacht). De missie van Roof Food botste soms met het commerciële en dat zorgde voor moeilijke beslissingen in de raad van bestuur. Dat is natuurlijk logisch voor een raad van bestuur die wil dat het bedrijf stabiliseert, evolueert en groeit.” Het feit dat de bestuursleden geen ervaring hadden in de horecasector maakte het er allemaal niet makkelijker op. 

Sabien: “Horeca op zich is al een heel specifieke sector met heel wat uitdagingen, maar een bedrijf dat een dakmoestuin uitbaat en aan catering doet… dat is nog een ander paar mouwen. Er was nergens degelijk vergelijkingsmateriaal voorhanden. Het was bijvoorbeeld heel moeilijk om in te schatten wat de aanleg van een dakmoestuin zou kosten of hoeveel dagschotels we wekelijks zouden verkopen. Zouden dat er 10, 50, 500… zijn? Dat was koffiedik kijken. Vaak verloren we veel tijd omdat ik operationele zaken moest uitleggen, bijvoorbeeld hoe de keuken draaide. En hoewel de bestuursleden vaak heel goede ideeën en advies klaar hadden, leidde dat meestal tot een gigantische to-dolijst voor mij. Achteraf gezien hadden we ons van in het begin moeten laten bijstaan door experts uit het veld, zoals we uiteindelijk gedaan hebben met Julie en Paquita als horeca- en marketingexperts.” 

Sinds kort concentreert Sabien zich met Roof Food op consultancy in dakmoestuinen en lopen de zaken veel beter.

Sabien: “Sinds we in dit voorjaar stopten met de catering is er, mede door corona, geen enkele cateringaanvraag meer binnengekomen maar wel vijf aanvragen voor een serieus dakmoestuinproject. Ik vind het straf dat je op zo’n korte tijd je business honderdtachtig graden kunt draaien: van horeca naar consultancy. Het is te zeggen: het businessmodel van Roof Food is gedraaid, de waarden en missie zijn onveranderd gebleven: de stad eetbaar vergroenen en mensen in contact brengen met gezonde voeding. Voor mij is dat het bewijs dat er vijf jaar geleden nog geen markt was voor dakmoestuinen in tegenstelling tot vandaag. Ik voel dat het momentum er nu is en dat is belangrijk voor een ondernemer. Nu de zaken beter beginnen te lopen zullen ook de vergaderingen met de raad van bestuur wat stabiliseren en gestructureerder verlopen. Het is niet meer nodig om elke maand samen te komen en over elke vijfduizend euro te discussiëren bij wijze van spreken.

Alexander: “Sabien wou nooit manager van een cateringbedrijf zijn, maar op dat moment was het niet mogelijk om te doen wat we vandaag doen. Het is dankzij alle ervaring van de voorbije jaren dat Sabien expert geworden is. Die lessen geven haar de kennis en de geloofwaardigheid om van Roof Food een stabiele én commercieel succesvolle onderneming te maken. Als je ziet dat ze er in een half jaar tijd in slaagt om vier nieuwe dakmoestuinen in de stad te verwezenlijken, dan realiseert ze nu meer dan ooit de missie en visie van Roof Food. Mochten we Roof Food vandaag opstarten volgens het initiële businessplan, dan zou het wel gelukt zijn. De tijd was er toen gewoon nog niet rijp voor.” 

Deze reportage kwam tot stand dankzij de ondersteuning van Vlaanderen Circulair, de Vlaamse beleidsorganisatie voor circulaire economie.